拉姆查蘭教授所陳述的拆分人力資源部理由，我想很多人都很共鳴——人力資源部的一部分工作更像人力行政部，主要管理薪酬和福利，拉姆查蘭認為向CFO匯報更合適一些，更便于從成本的角度分析人力資源；而另一部分領導力和組織能力的工作，則更應該關注提高員工的業務能力，直接向CEO匯報。
培訓工作者感受到這一差異的人應該不少，卻只有世界級大師才有勇氣，有權威說出這樣的話來。
設置在人力資源部下面的培訓工作者定位確實有些尷尬，這也是培訓不出績效的重要原因。屁股決定腦袋，培訓部的還按照傳統人力資源的考核方式考核，培訓工作的開展方式不會有質的改變，因為培訓管理者缺乏把培訓做好的原動力。
正如我在《精品課程是怎么煉成的》一書中寫道：企業的培訓工作人員大多扮演著課程采購專員的角色，他們習慣了照方子抓藥。業務部門要什么課就采購什么課，至于課程與組織戰略是否匹配，對績效是否有實質性促進，則無須過多考慮。
有一回我給HR人員講：“要從具體的課程需求追溯到業務戰略，與戰略沒有邏輯關聯的培訓可以不搞。”后來有一位HR同仁跟我分享：“田老師，您看業務部門那么強勢，他們要什么我們就采購什么對我們來說是最省事的，如果我們非要按你的方法，只做跟戰略緊密相關的培訓，豈不是得罪人嗎？
我理解您這么做是為了把好鋼用在刀刃上，可是我們小小的培訓專員，不管業務完成好壞都拿那么一點死工資，我何苦得罪人呢？
況且，業務人員完成任務越好，在公司越咄咄逼人，根本不買培訓的賬，反倒逼得我們更沒有地位。”
我認為，要想讓培訓對業務有實質性的促進，首要的條件是業務一把手要打心底里認為培訓能夠促進業務，把培訓當成開展業務的一種有效方式。
上個世紀八十年年代初，杰克韋爾奇擔任GE的CEO，一方面他大規模裁員和壓縮業務，另一方面卻大興土木投資克勞頓維爾，當時很多人不理解，而杰克韋爾奇自己心里有數，他要靠克勞頓維爾，亦即用培訓的方式再造GE。（《杰克韋爾奇自傳》2001版160頁）
實踐證明，杰克韋爾奇因此取得了巨大成功。我曾跟85-87年任克勞頓維爾負責人的諾埃爾-蒂奇有過一次長達3小時的面談，親耳聽到當年發生在克勞頓維爾的 很多故事，仿佛看到那里曾經發生的一切，更加堅信了我一直的觀點：克勞頓維爾是企業大學的唯一標桿。回來后發微博感嘆：GE當年的培訓，非韋爾奇不能得其力，非蒂奇不能致其極。
現在看來，讓業務主管懂培訓比讓培訓主管懂業務更現實、更有效。
一旦業務主管懂得用培訓開展業務，像杰克韋爾奇一樣用上課的方式去部署他的施政策略、促進團隊達成共識、檢查策略執行情況、尋求來自執行一線的反饋、共商策略調整的意見。培訓就成了最有效的業務開展方式。
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來源：培訓人社區
