我們中國，有一家企業培訓做得特別好，培訓出來的員工執行力特強，一聲令下，員工就能背起背包沖向五湖四海；員工們更是始終保持旺盛的戰斗力，沖鋒陷陣，甘愿和企業出生入死。
這家企業是？沒錯，就是華為。華為究竟是如何培訓這些“鐵軍”的呢？請看本文！
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經常和很多企業老總聊天，發現他們還是愿意花錢做培訓的，但員工常常不買賬，從外部請來講師，或者送出去培訓，員工大部分偷懶、睡覺，好像沒有什么長進。
各位，這是員工的問題嗎？我想大概不是。
我也經常發現在我們的執行班現場，有些被老板強行帶來的員工，常常處于游離的狀態。
我特意去調查了一番，結果得到的回答是：老板叫我來的，忙得要死，還要我參加培訓，培訓完后活兒被耽誤了，又得加班，真是搞不懂老板怎么想的！
各位，這本質上其實是老板沒找到適合員工的最佳培訓方式。
▲你公司的培訓方式適合員工嗎？
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一個企業如果找不到最佳的培訓方式，這其實蘊含著一個很危險的信號，如果一個公司里面自己的上級團隊專業能力和干勁無法跟上公司發展的速度，在很大程度上回阻礙公司前進的步伐。
所以一家公司找到適合自己的培訓方式就顯得尤為重要。
在我們中國，就有一家企業培訓做得特別好，這家企業培訓出來的員工執行力特強，往往一聲令下，員工就能背起背包沖向五湖四海。
員工的管理能力也相當出色，能夠滿足業務不斷擴張的需求；更關鍵的是，這些員工都始終保持旺盛的戰斗力，沖鋒陷陣，甘愿和企業出生入死。
說了這么多，估計有人已經猜到了，這家企業就是華為。
它的成功，跟這樣一群“鐵軍”分不開。那么華為究竟是如何培訓的呢？我們收集了各方資料，總結了三個方法供大家參考。
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第一，不要教學式培訓，要激發員工的自我培訓能力。
我們會發現，其實很多企業培訓是給大家填鴨式的教學，往往是領導說什么講師說什么然后員工照著做去，并沒有主動去啟發員工自己的思維。
所以，首先在培訓的過程中，我們要注重讓員工從實踐中去升級、總結上升為理論。因為再多的實踐經驗，如果不經過總結和升華，這個人也不可能在突變的環境中有很強的適應性。
其次，要給員工思考的空間和余地，在培訓中，過分細致地讓員工按部就班不僅會遏制員工的思考能力，更會阻礙他們的成長。
總之，我們要讓培訓從等待被培訓變成員工主動自我培訓，尤其是從自己的業務當中總結和成長，這才是培訓的最終目的。
▲需要實踐也需要總結
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第二，不要只教專業技能，更要激發員工的奮斗精神。
在華為，常常會出現擁有十余年研發經驗的高級專家以及干部，被重新分配派到一線去探索新的“無人區”情況。
要知道，按照華為的薪資體系，這些專家級員工已經是動輒百萬甚至千萬的薪資，為何能在一聲令下就義無反顧奔赴非洲、中東等艱苦的一線戰場呢？
答案是，當別的企業把精力放在員工專業技能的培訓上時，華為培養的是始終不竭的奮斗精神，比如：
1.放大華為的愿景和文化價值，讓員工充分感受企業使命；
2.幫助新員工重新定位，認識到本職工作的價值和使命，找到自己的目標和方向；
3.懂得隨時隨地激勵員工，當企業有重大事情或者振奮人心的消息時，及時與員工分享，并引導他們分享出去；
4.懂得適當放權，讓員工自行完成工作，用工作成果來激勵他們前進，并且跟平時的KPI考核和年底獎金掛上鉤。
要知道，一群員工的狀態決定這一家企業的活力程度。幫助員工找到并實現自我價值，就是激發他們奮斗精神的關鍵。
▲圖來源薄云借智
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第三，不要只強調理論知識，要注重具體方法論。
老實說，在現實經營中，我們很多企業并不缺乏有勇有謀的“干將”，但是卻很難培養出真正的將軍。問題就出在，我們的培訓內容往往只注重知識理論，而沒有真正結合企業的實戰經驗總結出來的方法論。
華為的培訓教材就都是自己編寫的，比如《華為新員工文化培訓專題教材》、《優秀客戶經歷模型》等等，甚至還有關于產品和技術培訓的各種資料，應有盡有。
從實際案例中提煉出思想，使得教材方便于教學，這才是培訓行之有效的核心方法。這樣才能讓你的員工學會活學活用，急用先學，成為一個適應力極強的“變色龍”。
事實上，“理論＋實戰”這樣的短訓更能促進企業的培訓成效。
當然，一個企業自身的實戰經驗并不能時刻滿足發展需求，所以我們不單要整合自身企業的實戰經驗，有些重要的新知識也要去借鑒“外部”實戰系統。
比如，在單仁資訊的課程現場我們就特意安排新老企業學員一起學習，目的就是讓新學員去學習和借鑒老學員的實戰經驗，讓他們能更快“出師”。
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培訓是一個企業持續保持旺盛生命力的源泉，是前進路上必不可少的“油箱”，對于像華為這樣的公司來說，培訓的費用不叫費用，而是叫投資，是人力資源投資，是對未來企業尋求更大發展的一種保險投資。
